联想CEO杨元庆:我们必须顺应巨变

  4月18日,美国北卡罗来纳州罗利市的会展中心,人头攒动。入口处,一部Lenovo电脑被绑在摩托车把手上当作导航仪,分外惹人注目。

  “what do you feel? Exciting ,passionate?(你有什么感觉?兴奋还是斗志昂扬?)”杨元庆正在台上用英文演讲。这位平日文质彬彬的联想少帅,在台上显得幽默、热情而极富进攻性。这是在联想美国总部举办的新财年誓师大会(KickOff),北美是继欧洲、北京之后的一站

  “在美国我们创纪录地取得了将近7%的市场份额。你们很多人原来在IBM,你们还记得IBM上一次取得这么好的成绩是什么时候么?1999年,那已经是13年前的事了!”杨身后的大屏幕上,闪现着联想2011-2012年的财报。去年,联想已经超过戴尔成为全球第二大电脑商。

  和欧洲、北京不同,罗利总部除了营销部门之外,还有联想的Think研发中心。这里有2000多名员工,很多是当年IBMPC业务被并购时加入联想的。

  中场时分,人群忽然沸腾了。联想北美大区总裁戴维·斯克穆克走上台,被当众剃了光头。操刀者,正是杨元庆。原来,这是一个赌局的“赌注”。2011年初,戴维和北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼等人一起和杨元庆喝酒聊天。在谈到2011年的销售目标时,众人给出了一个数字。

  戴维觉得有点高,但勉强答应了。一旁的杨元庆劝他再加高些:“我会给你重奖,你随便打电话回家问(太太想要什么)吧?”戴维问太太要什么奖,太太答:“一个游泳池。”于是戴维又调高了标准。其实他自己也心存疑虑,毕竟北美市场前两年才刚刚扭亏为盈。他当场打赌:“如果完成,你们随便给我剃光头。”戴维完成了一次华丽的冒险,2011年联想集团在北美的市场份额增长了2倍,达到了7.5%。

  聚光灯下,平时沉默内敛的杨元庆和集团高级副总裁格里·史米斯一起,干脆利落地给戴维剃了一个光头。台下的人们跺脚,高喊,兴奋不已。

  在此之前,杨元庆分别送给了两名销售一部法拉利和一部阿斯顿马丁跑车。还有一个奖项是提供20名美国总部员工中国行。其中一个环节是去董事长杨元庆家吃饭。

  “如果是中国的誓师大会,你会不会玩剃头游戏?”面对记者提问,杨元庆笑答:“只要能鼓舞士气,做什么都行。”2012年的杨元庆正率领着联想登顶。而排名第一的电脑商,是曾经宣布要退出PC市场的惠普。现在,它们之间的市场份额只差四个百分点。

  2010财年联想的年营业额达到216亿美元,全球市场份额近14%。以色列的大楼、日本的火车站甚至俄罗斯的冬宫对面,到处都是联想标志。

  而《巴伦商业周刊》则把国际化的联想称为一个“七岁的”公司。那是从联想并购IBM PC业务的2005年开始起算。“一开始,我们什么都不懂。”杨元庆坐在美国罗利总部的办公室里,记忆飘向七年之前。罗利城中,几乎遍布着橡树。坐在三楼的窗边,就能看到远处的山坡和树林,路边会有松鼠不时跳出。杨元庆的办公室不大,悄然隐藏在大楼一侧的角落里。走进去,一眼就能看见高挂的世界地图,地图上一些重点区域都做了标记。地图周围摆放的是一些放大的照片,那是杨元庆与联想全球各区域负责人的合影。“以前我甚至很少出国,一切都是从头学起。”他说。

  “我带着一百个英语单词,就到了美国。”联想集团副总裁乔健回想起最初的日子,爽朗一笑。

  2005年联想并购IBM PC业务时,乔健参与了谈判,但“几乎一个词也听不懂”。她来自大连,从小学的是日语。“当时一想,学英语最好的方法就是把自己扔到国外去吧。”联想美国总部最初设在纽约。乔健刚去的时候,“水、电、气什么都不会弄”。后来,杨元庆也举家搬到美国,先是纽约,接着是罗利。“大家一起,不知道闹了多少笑话。”一切都要重新开始。在一个陌生的国度,生活就像是一场新冒险。

  杨元庆和乔健一起在美国考驾照。“他考试的时候,我提前带他转了一圈,然后一次就考过了。”因为乔健发现,美国人路考永远就是那一条路;而每一个考试程序都是固定不变的。此时,联想集团已经宣布英语为官方语言。“磨合期真的很痛苦。”乔健说,并购之后的头半年,集团高管开会,屋里哪怕只有20个人也需要戴耳机,听同声传译。

  比语言关更难熬的是心理落差。每次去美国时,总要在海关站上5到10分钟,回答各种问题,包括去美国的理由、联想是什么公司。虽然那时候美国人已经都知道联想,但乔健和杨元庆还是得用尽脑中所有的单词,来试图描述清楚。“有时,我会困惑:这样受折磨,到底是为什么?”在一群高管中,杨元庆的心态是最平和的。

  来到美国后,杨元庆身先士卒,请英语老师,每天坚持看CNN,观察别人如何开会。“我就是抱着学习的心态来的。”大约两年之后,他就不用随身带翻译了。他的英语老师马跃认为杨“相当聪明、而且很有毅力”。

  “老板都能如此,下面的人谁还敢不好好学?”一位联想中国员工表示。联想集团高管的英语在两三年时间里都过关了。中国宽带产业基金董事长田溯宁为此很佩服杨:“一个人40岁了,在中国已经成功了,还把家搬到纽约,重新开始学习英语。这很不简单,我就做不到。”

  2005年,联想并购IBM PC业务被业界认为是一次“几乎不可能成功的冒险”。

  并购后不久,柳传志去北京大学光华管理学院讲课,他在课堂上做了一个随机调查:“看好这次并购的同学请举手”。全班90多个同学,只有3个人举手赞成。柳传志一看,还有两个是联想员工。他后来反思:“这种不看好,原因很简单。IT行业里的并购失败率高达75%。”

  而此前,中国公司的国际化之路都走得尤为艰难。2004年,李东生收购了阿尔卡特手机。但此后TCL就陷入了长达数年的亏损。

  一直到现在,杨元庆还记得,“当时,外界说我们找死、蛇吞象,各种冷嘲热讽都有。”他当时遇到的最大挑战是“并购成功需要很长的时间,但是失败很可能在头18个月就完成了。”不过,按照“越是遇到困难,越敢于打硬仗”的性格,他倒一点没“憷”。杨元庆冷静分析:“头18个月,最关键的是留住员工和客户。”

  时隔多年,联想集团副总裁戴维·希尔还记得当初并购时,IBM办公室里弥漫着的那种惶恐情绪。“我们完全不知道未来会如何。就像结了婚,还没有见过新娘。”

  联想现任北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼,当时已经和杨元庆见过面了。后者给他的任务,是在并购之后尽力为联想留住客户。

  并购结束没几天,杨元庆就飞到了IBM ThinkPad日本大和实验室,用了一晚上的时间与员工一起喝啤酒,唱卡拉OK。“我和IBM员工一起沟通,让他们理解,和联想的合作实际上为雇员提供了更大的空间。”杨元庆说。

  并购不到半个月,海外对手果然发动了“IBM追逐计划”,大肆抢夺IBM PC业务的客户。为此,鲁尼和老IBM人挨个拜访客户,保住了阵地。而IBM员工流失率,也被控制在了2%以内。

  杨元庆和乔健都碰到过在公众场合把脚放到桌子上的人。“和IBM谈判的时候,我第一次看到(这种情况),简直惊讶极了。”乔健说,因为谈判非常激烈,很多细节无法达成共识,她觉得对方的这种态度“尤其恶劣”。

  2006年,联想第二任首席执行官阿梅里奥上任不久,想邀请一位他的朋友负责联想的人力资源工作。但此前他并没有和杨元庆沟通过。

  在之后的一次高层会议上,这位新部下当着杨的面,将脚搁到了桌子上。杨元庆这时还不认识这位新部下,即便如此,他也没有提出质疑。这在并购前的联想几乎是无法想象的。但在发生文化冲突时,杨首先选择了“宽容”。

  “慢慢的我才知道,外国人的肢体语言不像中国人那么丰富。”乔健说,“那根本不代表什么态度。我后来还特喜欢谈判时把脚放到桌上的那个人呢。”

  文化的冲突无所不在——老板来了,在中国的机场肯定有人接,但在美国,没有任何人管你,一般你要自己坐车;到了罗利总部,不管职位多高,如果你在前台说不出受访者,是不会被放进去的。

  “对于美国员工来说,每个人都是专家。”乔健说,“如果把一个活动的录像工作委派给美国人,他就会全程负责预案、策划,而不会找领导征求意见;相反,中国人就会先开一个会,把责任分派好,然后才开始行动。”

  美国第一年誓师大会时,杨元庆来了,发现满屋子里没有坐的地方。“因为美国人没有给谁留座的习惯。”第二年,留座了,却是主席台最侧面的边角。柳传志二话没说,就坐下了。到了第三年,会场正中间才出现了一排空座位。

  渐渐地,乔健适应了罗利。“我从文化上开始理解美国人了。在美国的会场上,安静是不礼貌的。他们说话,是一个接一个的。所以,这时候你必须找到节奏接上去。而在中国,一个人说完之后,你要等两秒钟。”

  杨元庆也在努力改变。“以前,只要一开始演讲,他就是满头大汗,很痛苦。后来就越来越好了。”乔健说。

  最重要的是,乔健觉得“他越来越包容了”。杨元庆的性格有点急。“原来在中国,他只要一发号施令,下面的人马上就会动起来。”乔健说,“可在一个国际化的公司里,每个人都是专家,元庆就变得很依赖大家和团队,他能听得进不同意见。如此一来,团队也就建立起来了。”

  “要知道,一个中国企业家如果只做中国市场的话,他就几乎什么都知道,比如生产、市场、策略。可是对于印度市场、欧洲市场,你怎么可能都知道呢?你会两眼一抹黑。欧洲人就是喜欢17英寸的电脑,而中国只流行13英寸的;又比如各个国家对颜色的感受完全不一样——印度人不喜欢白色,只有蓝色和红色的笔记本卖得最好,这在全球都是少见的。”

  乔健在联想集团主管人力资源。“对于我本人来说,国际化就是心理上的一种磨砺。它让我们能处在一个人与人平等的状态。”

  有些中国企业,创始人或者一把手很像皇帝,“但杨元庆不是,他现在很有leadership(领导力),可以听得进负面意见。”乔健说,“杨元庆天性不善言谈,但这几年也变得爱social(社交)了;他不仅学会了演讲,也学会了在小范围内主动找人沟通,这就是一个国际化的首席执行官。”

  杨元庆珍藏着一张早已经发黄的照片。“那是十年前,我和刘军、绍鹏、老杜等十多个三十出头的年轻人,在美国圆石滩拍下的。”杨元庆告诉《外滩画报》。

  当时,他们带着取经的心态来到硅谷,参观了英特尔、甲骨文等IT业翘楚,在大开眼界的同时,也立下了一个远大的志向——“联想要十年成就国际品牌。”杨元庆把这句话端端正正地写在一块白板上,大家围着它举手表决。

  2012年,美国罗利总部充斥着一种莫名的激动。当杨元庆谈起最初的梦想时,神思在一瞬间有些恍惚。“看见别人做得那么大,我们觉得自己也行。”

  杨元庆似乎从骨子里就天生爱冒险。他从小喜欢文学,十几岁时就开始写诗。但在父母的一位教授朋友建议下,杨元庆在大学时选择了上海交通大学计算机专业。1989年,杨元庆从中国科技大学计算机系硕士毕业后,成为联想公司的一名销售人员。当时联想公司只有100人,销售Sun电子计算机公司和惠普公司的计算机。杨元庆每月按照销售绩效拿工资,这种收入方式在当时被认为是“非常不稳定”的。

  作为一个出色的扑克牌选手,杨元庆习惯在出牌前长时间思考。即使手中的牌不好,也要想方设法去赢。联想内部与他玩过牌的人,对他这一特点都印象深刻。

  现在,杨元庆不喜欢把自己的工作日程排得太满。“他想留一些时间出来思考。”乔健说,“其实,一个好的领导者,就是像他这样在最有限的资源里,做出最正确的判断。”

  杨被称做“深度思考者”,因为他总是把问题“想得很明白、很深”。但是,他不爱多说话。

  联想集团副总裁、品牌沟通部总经理魏江雷2009年时曾经负责主攻俄罗斯市场。他刚到俄罗斯的时候,看见对手已经占据了70%的市场。杨元庆当时却告诉他:“这里肯定有戏。”那时竞争对手在台湾市场的份额也是70%,但杨元庆扫了一眼后,就决定“没必要在台湾投资”。“他想得很清楚。因为在俄罗斯市场,对手是通过代理销售电脑的,我们的分销可以打败它,这是我们的长处;而台湾的市场规模实在太小。”魏江雷说。

  2009年4月,冬宫前面有一个广告牌空了下来,但是一年的广告费就需要180万美元。“那时联想的销售额很小,一年也就20亿美元。我们的广告投放是1%,也就是200万美元。”

  魏江雷抱着试试的心态去找杨元庆,没想到他马上拍板。因为杨元庆观察到一个细节:莫斯科大街上跑满了各种世界名牌汽车,这一定是一个崇尚品牌的国家。于是,杨决定进行大笔广告投入,而且一投就是好几年。“他的魄力非常大。”魏江雷说。

  这个广告牌长399米、高4米,是欧洲最大的广告牌。它给联想带来了巨大的品牌效应。2009年年中,克林姆林宫第一次采购了400多台联想一体机。更让人意料不到的是,2011年7月,俄罗斯总理普京送给一个贫困小女孩一台联想笔记本,赠送仪式后来被拍成照片,在俄罗斯主流媒体反复出现。

  今年的俄罗斯大选,选举站里的电脑再次采用了联想。联想只用了3年时间,就将其在俄罗斯的市场份额从0.9%增加到了10%以上。

  而这一切,和杨元庆当初的预料几乎完全相同。“联想非常爱冒险,这一点和杨元庆的个人气质很相似。”魏江雷说。

  罗利ThikPad设计中心门口,摆放着一台白色的IBM,这也是世界上最早的电脑。设计师们把此处戏称为“幻想食屋”,这个名字出自美国1960年的电视剧《贝佛利山庄乡巴佬》。

  而现在,这里几乎是杨元庆的最爱。戴维·希尔告诉《外滩画报》:“杨非常痴迷于设计。”在IBM时代,戴维·希尔几乎见不到首席执行官。可现在,他一天见过杨元庆三次,每次都会被问“嗨,你又有什么新点子?”或者“怎样才能让更多的年轻人喜欢上我们的ThinkPad?”

  杨远庆从不会在成本控制上给戴维·希尔压力。而以前在IBM有句著名的话,对于设计师们来说,“成本就是我们头顶上的那朵乌云”。

  大规模的品牌推广早已经拉开序幕——2011年,联想在全球范围内展开了“航空站比赛”。来自美国、埃及、西班牙和印度的几组年轻人,最后在美国国家航空航天局亲身体验了失重的美妙感觉。而这一活动全程都在YouTube上直播,点击率高达5000多万次。

  2012年誓师大会上,杨元庆号令众人,在欧美成熟市场上强力推进消费型业务。

  “如今在美国Best Buy(百思买),我们跟惠普配置一模一样的电脑,都必须要低50美元,才能进店销售。”杨元庆告诉《外滩画报》,“联想现在最大的劣势就是品牌。”销售出身的杨元庆娴熟地指出:“50美元,对于一个只有500(美)元售价的产品来说,就是很大的一块利润。”他决心亲自挽起袖子来抓品牌建设。

  事实上,原来在苹果负责全球广告和营销的副总裁戴维·诺曼,早已经被请到了联想。

  “只要是杨元庆亲自来干的事情,几乎没有不成的。”一位联想员工透露。并购之后,联想在欧洲的交易型业务一度无法复制成功。但后来,杨元庆亲自出马,立见成效。

  2011年全美曾经进行过一次电脑质量调查,联想领先于惠普和戴尔。而其全年在欧美成熟市场的营业规模,则在这一年第一次超过了中国。“现在,联想的品牌是远远低于业务增长的。”戴维·诺曼说。

  杨元庆则看得更远:“在PC+时代,产品形态会和PC时代完全不同。智能手机、智能电视将包含软件、应用等方方面面。所以,我们首先要建立起一个生态环境。可是如果你根本没有品牌,没有准备好的话,就不会成功。”

  现在,联想电脑看起来似乎更像奢侈品Prada。“我给它专门写了一首歌,还请人调出了一款特别的香氛。”魏江雷一边打开U300s的翻盖,一边说道。他还在上海、北京两地挨个拜访了向京、穆炎等艺术家。“我请艺术家给它设计了一款礼服、一味甜点,好让人从听、闻、视等五觉来感知它。”

  在他们设计的互联网动画广告中,一个黄色的Idea气球飘在一台U300s旁边,气球系在U300s上,带着笔记本电脑升到空中,随风飘去。广告语是“U300s比空气还轻,也比MacBookAir轻”。

  Y:我一开始就是抱着学习的心态来的。最初,我对美国文化了解很少。你知道我们以前很少出国,也不知道国外是怎样的。我也从来没有领导过一个国际化的大公司,但是后来经过学习就慢慢掌握了。就像演讲,我慢慢知道里面需要加一些幽默的东西,在台上要和别人互动。比如在美国,表扬时我会让每个团队成员站起来,对他们来说这是很特别、很开心的感受。在中国颁奖,人们或许会穿着西装,抱着花,整整齐齐坐着。但是,在美国我就要按照他们的方式来。最初,我演讲或者开会都是中国式的,大家觉得比较单调,英文叫做boring。

  Y:美国人是发自内心才会这样。我们公司是不会安排人起立鼓掌的,也安排不了。大约他们觉得我的英语水平提高了?(笑)还有一点,我觉得我把战略说得比较透,大家打起仗来更加有目标、有对策。不管如何插科打诨,战略还是要讲清楚的,这是誓师大会的目的。

  B:你刚才提的那张十年前的老照片还在吗?十多年前你们去硅谷取经,对你触动最大的是什么?它算不算国际化梦想的开始?

  Y:那张照片我一直保存着。当时触动最大的就是觉得人家的公司真大、真国际化。那时,我们本来觉得自己蛮成功的,每年业绩翻番,中国市场份额也快占到30%了。可跑到硅谷一看,人家的营业额都几百亿美元了,可我们却只有二三十亿美元,差距很大。

  那时候,我觉得更多的是年轻人的冲动。但成功并购IBM的PC业务之后,我的心里就有底了,而不光是冲动。至少今天我已经知道自己将来会如何发展,未来的路该怎么走。

  B:国际化听起来是一个宏观的战略,那么具体战术上你有什么秘诀?比如,你是用什么方法来考察市场的?大家都说你是一个“深度思考者”?

  Y:我最主要的方法就是让自己沉下来想东西,但更重要的还是要和团队一起研讨。

  我觉得一个人的眼光必须宏观,战略是第一位的。比如现在从PC到PC+,从客户端到云端,消费化的一些趋势,你都要看明白。联想执行委员会是一个深度挖掘的团队,我们会在充分分析数据的基础上,来讨论战略。

  如果说到具体的市场,比如印度,三年以前它其实亏损得很严重。后来,我们制定了一个策略就是先止血,我们不求发展,但不能有太大的亏损。我先把业务缩减到一定程度,人砍到一定数字,只要保证业务健康。在此基础上再去寻求发展。结果,一切都非常顺利,印度很快就出现了盈利性增长。现在,联想在印度的市场占有率已经达到了14%。我们期待未来能在那里成为第一。

  所以,作为管理者在每一个阶段都要找到重点。这一方面,我和以前的CEO不太一样。他们基本上是拿着财务报表进行管理的。对于他们来说,只有两个英语单词最重要,top line和bottom line,中文意思是营业额和利润。

  以前的CEO们每年都要定这两个数字。到了年底,做到就是好,做不到就是不好。稍好一些的CEO,可能还会深度挖掘一下,为什么做得好,为什么做不好?但是那几个为什么,还只是停留在战术级别上。我觉得公司管理在逻辑上,应该是先讲战略。战略对头了,这些财务数字不就自然而然出来了吗?

  B:我们注意到你有一个与众不同的观点,就是很多人认为传统的个人电脑发展到今天已经在走下坡路了,甚至会消亡。可联想却偏偏相信个人电脑还有巨大的发展空间,为什么?难道IBM、惠普和那么多前瞻者都看错了吗?

  Y:很多人觉得电脑业务不行了,但我的观点正好相反:我坚信传统的PC不会被取代,因为用户对真实键盘和更大屏幕的需求不会消失。

  平板电脑和智能手机会对PC市场有一定侵蚀。但是PC自身也将不断演变,它会从平板电脑中吸取营养。所以,未来的PC一定会越来越轻薄、时尚,它会是触摸屏的,电池使用时间越来越长,连接性也会更好,可以保持一直在线。

  但从传统PC拓展到智能电视、智能手机的趋势,毕竟已经不可逆转。PC在由Winte(l 编注:Windows+Intel)主导和垄断的技术架构下发展了30年,现在即将进入PC+时代。

  我为什么管它叫PC+时代呢?因为原来PC的形态只是笔记本电脑和台式电脑,现在往下延展是智能手机,往上延展就是智能电视。无论尺寸大小,丰富多彩的互联网内容已成为它们的主要功能和应用。就算最小的智能手机,都能拥有过去PC那样的计算、存储和网络通信能力。

  我们必须顺应巨变。否则,即使我们现在成为PC的老大,未来也只会是一个输家。

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