互联网+时代企业为什么还需要经销商?

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  拥有20年实战行销经历,曾负责统一饮料鲜橙多系列、冰系列、茶系列等13个品牌的全国市场年度行销规划,实现连续5年的业绩翻番。完成中国移动08年北京奥运申报项目。

  2008年开始,创造性的将行销专业与销售渠道管理进行信息化复合,助力今麦郎公司实现销售渠道管理数据化,并持续逆势增长。

  各位白的听众,大家晚上好,非常感谢销售与市场杂志和白的邀请。我平时比较少参加论坛,有两个原因:一是大家普遍在学习的时候都喜欢去听一些成功的故事,或者是成功的结果,但往往是从普通走向成功的这个过程中一些内容才更值得大家去了解。二是由于论坛这种形式沟通的时间相对有限,得到的信息难免碎片化,缺乏完整性,所以需要大家辩证地来听。

  最近十年,经销商们遇到了很多的情况和变化。从内部来看,大家都会觉得员工不太好招,招来了不太好管。投入的费用越来越高,企业的业绩每年都要求提升,可利润却反而越来越少。

  从外部来看,这几年最大的变化就来自于电商,来自于B2B。经销商因为天生就有生意的敏感度,我们都在努力学习。因此在这十年时间里,我们看到很多经销商,包括跟怡亚通的合作,到统仓统配,有些开始自己的旗舰网点和售点,包括做一些OEM的产品(Original Equipment Manufacturer即原始设备制造商。指受托厂商来样厂商需求与授权,按照厂家特定的条件而生产,所有的设计图等都完全按照来样厂商的设计来进行制造加工。)

  所以我想这个十年正好是一个小节,今天我们就一起回到原点来看看这十年来,到底有没有一些东西是固定不变的。马斯克最近在一次访谈中提到“第一性原理”,所谓第一性原理,即任何事物的存在,任何现象的发生,都不是无缘无故的,其背后一定存在一个本质原因。这个原理是亚里士多德提出来的。

  所以我想今天借这个机会,带着大家一起回到原点来看看快销品的经销商。我们的快销品到底是什么?我们面临的一些本质的不变的东西又是什么?经销商在这个过程当中真正的价值在哪里?

  我们先开始进行今天第一个沟通的话题:什么是快销品?传统认知上对快销品的定义是:相对而言使用的寿命比较短、消耗又很快的产品。但从我自己20多年的经历来看,这或许未必是快销品的真正的内核和本质。我们去年会看到,OPPO、vivo的销量也很好,每个人换手机的频率发生了变化:从原来的几年换一个,到现在几乎每年都会换手机。

  从这个过程当中,我们在反思快销品的特质到底是什么呢?现在我们每个人再把手机拿出来,我们会发现说就是个屏幕而已。如果忽略品牌的话,每个手机几乎一模一样。包括去京东上去查,看到的所有的配置也是几乎都是相同的。因此在这个过程中就体现出了快销品一个最大的特质——同质化。

  包括前段时间我也有幸听了一些白的课程,发现很多经销商都在问老师说:我们如何去找差异化?在寻找差异化的过程当中,其实首先我们必须要认同快销品具有同质化这样一个特性,这其实也是快销品一个非常重要的本质。

  那么快销品第二个本质在哪里?我们一般从行销上会把商品分成四个维度:高关心、低关心、理性、感性。我们会看到快销品有别于其他商品的最大的特质,就是它有一个非常明确的标准是低关心度。低关心和同质化,造成我们在整个营销上,包括销售上会面临非常一个核心的问题,就是竞争。因为产品本身是没有差异的,就像特仑苏、金典有机两个品牌里边,任选一个其实都是无所谓的。

  了解快销品的两个基本核心本质是低关心和同质化之后,我们就要反过来看看消费者在购买快销品的时候,消费模型是怎样的。低关心和高关心最大的差别就表现在他的购买行动上。比如我们说高关心的产品,像汽车、房产等,消费者肯定是先要有一个学习和了解的过程,最后才会决定购买。但快销品正好与之相反,很大程度上属于冲动性的一个购买行为。

  其实在1911年,有个数学家就凭直觉提出了一个结论,而在100多年后的今天才有研究人员进行了证实。他当时凭直觉得出的结论是什么?随着文明不断进步,消费者在做出判断的时候是更加理性了,还是更加不加思索了。所以在100多年后的今天,我们印证了他当时的直觉,就像我们现在逛超市,你会发现自己真的是买了很多非计划性购买的商品。

  正因为你的这种特质,消费者是行动在先的。所以在这个行业里面,我们常常会谈什么?如何让消费者能够更快得买到,或者如何让消费者非常快得看到我们的产品。

  正因为快销品具有这种低关心、同质化的特点,因此我们需要把基础的工作做好。什么是我们的基础工作?就是我们的网点和陈列。用现在的眼光来讲,网点不是越多越好,网点背后必须有个重要的概念和逻辑:即什么样的商品在满足消费者什么样的需求,这些网点才是我们真正需要去开渠道的网点。绝不是说把产品铺得越多越好,就像牛奶等产品,正是因为铺得满大街都是,才带来了较大的退换货压力。这就是B2B还有新零售,让我们经销商感觉压力越来越大的原因。

  我想跟大家分享一下企业为什么需要经销商?中国是一个幅员辽阔的国家,东西5200公里,南北5400公里。摆在企业面前,它有两种方式进行产品的销售:直营和经销,为什么?因为无论是国际企业还是大型的本土企业都是需要经销商的,最重要的原因就是经销商自身有很多灵活的效率,能够解决企业很多管理上的痛点。

  我们往往会听到经销商说去超市谈一个货架和陈列的费用远远低于去企业谈。所以如果用企业的方式来做的话,那就他必须做到“水至清则无鱼”了。而经销商因为本身自己就在这个市场上,经销商老板可以自己去跟商超的科长进行沟通。所以我们会发现,我们的幅员辽阔就决定了企业产品销售需要更短的管理半径,因此经销商的存在有它独特的价值。

  第二个摆在核心企业面前的,是我们所说的现代渠道NKA(National Key-Account全国性重点客户)、LKA(Local Key-Account地方性重点客户)。企业更容易、更愿意跟经销商合作,因为在这个过程当中,与企业相比,经销商相对来说是处于弱势的地位。企业在跟现代渠道沟通之后,现代渠道相对来说处于强势地位。所以在这个过程当中,由于博弈关系的存在,企业更愿意来跟经销商合作。

  第三当然是资金上的一些优势,无论是现代渠道还是新零售都有账期,经销商都是先款后货的。因此经销商同时也承担了下游的账期、赊账,包括下游的坏账。

  第四经销商与现代渠道、新零售有一个非常本质的差别,即经销商在某种意义上是企业意志的延伸。比如说我们代理三元,那在市场上直接定位的竞争对手就是蒙牛和伊利,就要去思考如何在网点、陈列上去打败这些竞争对手。而现代渠道和新零售是以消费者为核心的,他们更多是以渠道为王,以消费者为王,以C端倒逼B端。

  结合了幅员辽阔、博弈、资金、立场这四个要素,经销商就能够看到自己在市场里的重要价值。中国经销商的价值跟美国及其他一些小国有着很大的差别。美国整体人口才四个多亿,它整个渠道的网点数及现代化程度是非常高的,所以在这个过程当中没有很多流散的经销商。又比如斯里兰卡这样一个国土面积很小的国家,也不需要经销商去营销,企业自己都能统一去做指引。

  所以在这些前提下,经销商可以了解到,无论是在现在还是未来的销售和竞争格局中,企业是离不开经销商的。回到原点来聊一聊,因为快销品的同质化和低关心这两个特质,企业面临着巨大的市场竞争压力。而且在它的逻辑里,经销商是企业意志的延伸,所以迫切地希望经销商都能够全力以赴地帮助自己去开疆拓土,打下市场。

  摆在经销商面前的现实情况是企业没有跟我们签协议。即使经销商把一个企业的产品,从没有知名度、没有市场,到慢慢地在这个市场上做起来,其实经销商们已经付出很多了。但经销商把它做好之后,企业却来掠夺经销商的胜利果实,而且掌握完全的主动权,让我们做我们才能做,不让我们做我们就做不了。

  因此在这样一个博弈的情况下,品牌商是需要经销商支持的,但经销商往往要从自身的利益和发展出发,所以这个过程当中就又形成了一个死结。

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